（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費占多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。 

（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，采購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。 

（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。 

（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。 

（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會到你那里去。 

只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯網的這種農產品的話，那么這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。 

做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從干線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。 

國內冷鏈運輸發展落后，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。 

“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由于冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不劃算，于是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。 

縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TOC領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性。反觀生鮮TOB領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TOB領域可以參考的對標市場。 

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。 

規模化的農業產品對于生鮮B2B企業而言，可以大幅降低采購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產周期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。 

B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。 

這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品周轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。 

隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：

自采直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在于提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。 

外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。 

這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由于考慮到消費者對于生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。

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